刻意的低調令他暫時隱藏了過往的鋒芒，但他在中國電子商務市場，所有人都無法忽略這個爭議人物的一舉一動。
過往數年間，劉強東堪稱中國電子商務狂飆年代最具代表性的草莽梟雄。連續九年年均200%以上的極速增長，以及多達以十億美元計的融資，讓他創辦的京東迅速成為巨無霸和同業最敬畏的對手之一。
劉的成功原因部分被歸結為強悍的行事作風。這位畢業于高等學府卻靠在中關村賣配件發跡的“電商狂人”討厭形式主義和拖泥帶水的匯報，不喜歡下屬做長篇累牘的PPT文檔，而是要求聽到盡可能簡要直接的論述，然后快速做出決策。然而，劉時不時地口無遮攔和外人看來近乎“狂妄”的自信也為其貼上了激進好戰的鮮明標簽，尤其是去年與電商巨頭阿里巴巴、線下零售巨頭蘇寧的強硬價格戰對決，更使其站上風口浪尖飽受爭議。
中國互聯網短短十余年的起伏中，每一波大趨勢的潮頭都不乏這樣的梟雄和冒險家，但同樣，亦不乏從資本瘋狂追捧和美妙故事的幻覺中迅速跌落的案例。但至少目前，從京東越來越穩固的基本盤、一二線城市的忠實用戶群以及有條不紊的節奏感，很難得出劉強東會犯下重大錯誤的答案。
真正的憂慮是，告別草莽期的京東所面臨的產業格局反而變得更為復雜。一方面，京東過去快速擴張帶來的大公司病隱現，一家人數超過3萬人、每年新員工多過老員工的年輕公司，稍不謹慎就可能行差踏錯;另一方面，電商行業從野蠻生長的草莽年代進入少數巨頭之間的平臺競爭，阿里巴巴、騰訊電商、蘇寧電商，哪一家都是實力雄厚，京東不可避免要陷入更危險的近身格斗，其能否在血拼中更進一步擴充疆界，似乎越來越取決于劉強東近半年來低調“閉關”的思考結果。
“留下來的四五家大平臺會越來越痛苦，因為競爭會越來越激烈。”4月初，劉強東接受騰訊科技專訪時并不掩飾自己的危機感。在他看來，所謂平臺之間的差異化競爭并不存在，價格和服務仍將是最終的決勝因素，“京東必須要有憂患意識，用戶體驗差一點點最后就可能會死掉。”
可見的未來，劉強東仍堅持京東賴以成功的“倒三角”戰略，即在團隊、系統和成本效率支撐基礎上，提供具有更有競爭力的產品、價格和服務。但與此同時，隨著京東銷售規模接近千億，這家電商公司又需進一步“修煉”，做出必要的改變，包括劉強東本人。
2013年：“修養生息”
盡管京東過去堅持的“成本、效率、用戶體驗”不變法則給其提供了最大的底氣，但用戶體驗的比拼已經不是過去看誰送貨更快的簡單模式，而是更考驗平臺的運營管理能力。在此意義上，2013年勢必將成為京東調整和“修煉”的關鍵一年，也正基于此，劉強東今年提出了“修養生息”戰略，既要快速解決過去積累的問題，又要為京東的未來奠定基礎。
京東的“修”主要圍繞著企業文化和公司系統流程、組織架構兩條主線。隨著京東業務規模擴充，覆蓋區域越來越多，人數越來越多，部門也會越來越多，導致出現“大公司病”的兆頭。首當其沖的就是文化被稀釋，在個別部門、個別區域甚至有斷層現象，有必要重新梳理和加強價值觀。
此外，京東的部門過去是堆積起來，是為滿足當時業務需要，需重新面向未來五到十年進行梳理，比如京東一些部門會更細分，像POP部門和團購部門拆分，倉儲部門和大家電倉儲拆成兩個部門，京東也對一些業務進行合并，如對整個大物流系統統一規劃。
梳理所有業務后，凡對公司未來有前途的京東都愿進行戰略性投資，即為“養”的部門。像日用百貨、POP部門、團購業務，對京東未來發展至關重要，京東并不急于盈利。
圍繞京東電商鏈條，京東會通過收購及自己投資方式會“生”出新業務。京東網銀在線4月份將要推出，云計算平臺也將發布。金融業務也屬于京東“生”的范疇，不過，劉強東表示，金融業務早已盈利，去年12月單月貸款超過20億，全年凈利潤超過1.5億元。“京東所有衍生業務都是基于電商業務，電商是1，后面是0。對京東來講電商依然是核心、最基礎業務，我們會持續強化電商業務，其他的都是衍生性業務，所以主次很清楚。”
談及“息”時，劉強東明確表示，京東戰略部門都會對公司業務每個環節都進行持續研究，一旦發現過去因歷史遺留或創新，沒給客戶帶來價值的產品，京東就會關掉。“我們很多產品不都是長壽的，有的推出來幾個月就關掉了。比如最近上的搭配購其實效果并不好，作為一個組織來講，如果創新就一定會伴隨著失敗，不行就是關掉，沒什么。”
平臺發力
隨著京東規模進一步做大，開放平臺已成為京東重要戰略部分，不過，京東自營業務與開放平臺的競爭也更加明顯，也經常引發供應商和京東內部的抱怨，對此，劉強東表示，京東內部不做任何平衡，內部強調公平競爭的機制。
劉強東透露，京東產品展示界面馬上要改版，京東會把所有核心產品不同賣家放到一個頁面，不分自營還是第三方，大家展示機會均等，京東讓客戶進行選擇，最終比拼的還是誰的服務好，誰的價格更低。所以京東自營和POP也是競爭，是很激烈的競爭。
“很多京東平臺上的產品降價都不是外面的友商，而是同一公司不同部門的作為。比如化妝品領域，自營部門和POP部門競爭非常激烈，好多降價都是內部降價。但不管怎么競爭，這對消費者有利。”
劉強東坦言，當前京東開放平臺還處于投入期，并沒有到正式發力之時，也未到大規模增長階段。對京東來說，POP平臺最核心的是系統，這一方面與阿里巴巴存在不小差距。
這主要體現在，阿里巴巴開放平臺系統相對成熟，能給賣家提供分析工具，營銷工具，京東只實現了POP平臺最基本功能，更高級的賣家需要的服務京東都很欠缺，京東一方面自己在發展，另一方面也在積極引入大量的第三方進來，迅速豐富京東開放平臺的應用。
未來京東開放平臺升級的另一個重要支點是物流平臺。劉強東透露，現在大量賣家想使用京東的物流平臺，但京東物流平臺開放能力不足，物流平臺大部分還是滿足自有的業務發展，還沒有能力開放到很大程度。隨著亞洲一號項目逐步建成，大量的冗余產能會向賣家開放，實現業務的統一。
今年將是京東現金性投資支出最多的一年，全年資本性的投資支出高達50億元，這主要體現在物流系統支出上。劉強東透露，京東的上海亞洲一號第一期項目5月30號全部封頂，年底投入運營。武漢、廣州和沈陽亞洲一號項目第一期工程均年底前全部建成。“亞洲一號項目分四期建，全部建完后我們會實現日配送產量達到一千萬單。到時候物流業務也可能會變成利潤中心。”
京東之所以在上市前持續投資于物流體系，也在于未來越來越多賣家會意識到使用京東體系化服務重要性：如果第三方賣家不更快送貨，慢慢在京東平臺發展不起來，消費者不滿意就跑到傳統渠道買，這就逼迫著賣家迅速提升物流速度。根據京東掌握的資料，賣家發貨速度和剛開始相比已有明顯提升。
技術系統同樣是京東持續改善的核心能力。過去幾年京東的技術一直遭遇外界質疑，但在劉強東看來，外界看的信息并不全面，京東的技術架構目前已經進行了第三次架構的改造。京東對架構的改造是雙線運營，如用戶體驗、轉化率、各種指標來看京東都是平穩切換，不是一刀切。
如今京東技術升級核心是，要求公司從運營環境到系統環境到基礎數據庫，到中間件到應用，到各種接口，一切都要面向未來的移動互聯網進行基礎架構改造和升級。
“不管是技術也好，還是物流也好，還是資金也好，我們都是做得相對比較踏實的，遠遠超出外界的想象。過去九年的高速增長，京東既沒出現資金鏈的斷裂，也沒有出現信息系統的瓶頸，也沒有物流的瓶頸，都已經證明我們的團隊有能力面對高增長的挑戰。”
文化重塑
客戶為先的公司核心價值觀正在京東重塑。劉強東坦言，隨著京東團隊規模擴張，出現大公司病苗頭，原來的價值觀文化面臨稀釋風險。為此，京東今年不再像過去那樣瘋狂招人。劉強東對騰訊科技表示，公司業務規�；鶖翟絹碓酱�，再保持翻兩倍的增速可能是災難性結果。
往年京東三分之二是新人，三分之一是老人，從今年起從控制新員工開始，京東能得到很好的喘息機會，迅速利用這個時間對組織結構徹底進行梳理，為第二個十年增長打下好的基礎。同時，京東今年成立京東大學，全員進行培訓。京東在對高管的考核中也明確要求高級管理人員將一半時間放在公司文化建設方面，而非像過去90%精力都放在業務層面。
“大公司病可能90%出在文化身上，比如說部門協作的困難，工作互相推諉，互相扯皮。當然系統流程也很重要，如果以團隊作為考評，不可避免讓我們的管理人員只關注我的小組，我這個部門，整體的利益不管了，因為不是它的KPI。”
基于這些原因，京東在強化“文化落地”項目后，還將對整個系統流程進行梳理，改變容易滋生大公司病的環節。過去京東的組織架構是通過條線分割的方式，一個業務鏈條橫向切成幾部分，但今年開始，京東開始在一些部門嘗試縱向的切割，把粗的業務線條切細，即一個業務線從頭到尾由一個團隊，避免部門之間不必要的協調。
京東用人原則也悄然改變。過去幾年京東主要高管大多由外部引入，而現在劉強東更愿意培養京東出身的高管。他對騰訊科技透露，未來京東70%的高管會從內部提拔。京東過去沒有培養大公司高管的土壤、平臺，現在高管隊伍相對穩定，京東有能力，有足夠平臺和土壤、資源培養自己的核心高管人才。
不過，相比京東內部的調整，外界更容易注意到一些較為直觀的變化。今年3月底，京東宣布啟用新的短域名jd.com，并選中一只卡通金屬狗作為形象吉祥物。“首先，過去360buy的域名確實不容易記憶;其次，京東過去做3C，說實話感覺偏冷，現在轉移到綜合平臺，我們更希望用戶的性別結構合理，吸引更多女性用戶過來，展現京東更柔和的形象，動物顯然跟大家比較貼近、親和。”盡管很多人認為京東“狗”隱隱指向競爭對手“天貓”，但劉強東更愿意從京東的戰略角度解釋這一變化初衷。
即使劉強東本人也在隨著公司的進化而更多展現出其強悍作風的另一面。今年初的內部員工大會上，劉強東直言未來十年對自己的考核目標只有一個，那就是對京東人的關注，致力于員工家庭“生活質量”的改善和員工“工作滿意度”的提升。“企業發展到不同規模，一個公司CEO管理的風格和方式不可避免要改變。如果我要不改變，那我就是京東公司的瓶頸了。”他說。
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