國貿(mào)CBD銀泰中心，坐在《環(huán)球企業(yè)家》記者對面的周煒雖然西裝革履，但卻沒有正襟危坐。刻意留著一臉胡子，放松的心態(tài)和言語更像一個(gè)搖滾樂手。
這或許與周煒多年的“江湖”經(jīng)驗(yàn)有關(guān)，從1994年開始，他在福建民營企業(yè)實(shí)達(dá)電腦任職11年。“幾乎公司所有的崗位都做過了。”他說，“我是凱鵬華盈里不多的在民營企業(yè)做了很多年的。”
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這份經(jīng)驗(yàn)帶給他的是對企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營層面的熟知。去年汝林琪走后，他上任凱鵬華盈中國(KPCB)的主管合伙人，主管TMT及現(xiàn)代消費(fèi)服務(wù)行業(yè)。
“我們只做早期和成長期項(xiàng)目。”周說，“凱鵬華盈從一開始就跟自己的LP設(shè)定了策略。”在他看來，做VC是一件很苦、很累但特有成就感和特純粹的事兒。“做早期投資可以比較純粹地考察產(chǎn)品模式、商業(yè)前景、企業(yè)的內(nèi)部管理和擴(kuò)張模式，更加專注一點(diǎn)。”
作為全球VC界知名的品牌，KPCB的金字招牌為凱鵬華盈中國區(qū)帶來的好處是創(chuàng)業(yè)者更加容易認(rèn)可、技術(shù)領(lǐng)域也能得到來自美國的專家?guī)椭@也同時(shí)給其業(yè)績帶來了更大的壓力。
從2007年成立以來，凱鵬華盈的投資節(jié)奏并不快，拖宕了四年半才投完第一期基金，人事上也經(jīng)歷了很大的波折，凱鵬華盈走衰的話題不斷見諸報(bào)端。
但周煒對此并不認(rèn)同，“如果你拿現(xiàn)在的業(yè)績來衡量，凱鵬華盈也許并不耀眼，但是一個(gè)九年的基金，它的路還很長，凱鵬華盈只是還沒到收獲期。”他認(rèn)為，現(xiàn)在國內(nèi)的有些人民幣基金，名為創(chuàng)投實(shí)際上大部分做的是PE和 Pre-IPO。“拿他們今年又有多少個(gè)項(xiàng)目退出來衡量，顯然對凱鵬華盈是不公正的。”
隨著一二級市場價(jià)差的縮小，原先的VC做PE的趨勢開始反轉(zhuǎn)。現(xiàn)在PE攜巨量資金往前端走，做VC基金成為愈演愈烈的趨勢。但周并不認(rèn)為這對現(xiàn)有的市場構(gòu)成什么重大的影響。“一個(gè)才四年期的基金如何去做VC呢?”他說。
PE與VC是不同的兩件事情，在做PE時(shí)，可能更多地去看企業(yè)的規(guī)模、管理和擴(kuò)張的可能性，甚至深入到上市的一些架構(gòu)和期權(quán)激勵設(shè)計(jì)等等，但是做VC最重要的是看團(tuán)隊(duì)是否可靠，是否有能力。“VC化的那些人民幣PE，我們平常就不怎么打交道，是在兩個(gè)市場里走。”他說，“看同一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候都很少。”
但周對另外一個(gè)模式，原騰訊副總裁曾李青的投資方式更加推崇。曾的德迅投資原則明確，只投騰訊原員工創(chuàng)業(yè)的公司。
“這種模式就是以人為核心，形成圈子化的交流機(jī)制，對外圍的創(chuàng)業(yè)者也形成很大的感召力。”周說。凱鵬華盈也在學(xué)習(xí)這種模式，組建了TGIF組織，每兩周組織八位創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行互相交流和溝通。“11月到現(xiàn)在舉辦了幾期，其中就已經(jīng)投了兩個(gè)項(xiàng)目，效果還是非常好的。”周說。
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