最近B2B行業最熱門的事件，無異就是慧聰網并購中關村在線，業界均呼看不懂：一家B2B公司全資收購一家B2C公司意欲何為？如果把收購意圖分為 營收、商業模式和團隊三部分，相比營收，后兩者更可能是慧聰網收購的目的所在。作為上市公司，簡單謀求并購營收必不會被股東接受和看好。商業模式，則如最 近各類文章所指，慧聰是希望完成從B2B向B2B2C的轉型；中關村在線的高管團隊無疑會成為輔導慧聰，甚至操刀慧聰轉型必不可少的力量。
那么慧聰為何要在這個時候收購中關村在線？真實目的何在？托比網研究團隊此前已經討論過其背后的行業邏輯，現在我們再試圖從營收模型層面還原其行為邏輯。
為便于理解，我們設計一個多級火箭的模型。B2B運營商的營收模式可比喻成多級火箭，自下而上，信息、交易、金融及其他增值服務構成火箭的多個層 級。這個層級構成反映了客群規模大小帶來的層級規模差異，部分層級還存在能量密度的強弱之分，比如交易就處于二級火箭位置，一旦產生服務和對應營收，客單 價將明顯會高于信息部分，金融也會有類似效應。
一、行業大勢：信息引擎已然失效
眾所周知，原有的B2B信息模式已經失效——2012年阿里巴巴外貿門以及退市兩件事情充分證明了這一點。體量最大的阿里巴巴最早受到沖擊，隨即進 行調整，并在新上市后通過營收數據證明了轉型的成功。阿里的轉型并未在短期內引領業內整體轉型，反過來，其流失的用戶甚至為其他友商帶來了新的紅利。包括 慧聰網、馬可波羅網、網盛生意寶等均在受惠之列。
然而這種紅利同樣無法阻止行業大勢——B2B廠商的信息模式增長逐漸放緩，甚至出現負增長。這在環球資源、網盛生意寶的財報數據中可見一斑。作為內 貿B2B第二的慧聰網，盡管財報數據一直是正面的，但郭江同樣意識到危險，在原有信息引擎之外尋找新的增長引擎應該是他最迫切的需求。
二、信息——交易——金融：新引擎打造仍需從火箭底部的信息開始
從行業層面上看，阿里巴巴B2B也經歷過尋找新增長引擎的階段。阿里的調整幾乎整整用了2年時間，顯示出轉型的艱巨與困難。慧聰網同樣跳不出這一過 程。郭江早早就確定了交易加金融的戰略，無論是新e貸也好，慧付寶也好都是這一戰略思維的落地。然而，B2B信息時代的過去卻并未天然地迎來B2B交易時 代的爆發式增長。
包括慧聰網在內，金融作為增值服務為企業帶來了營收，但同時也帶來了風險。業務員跨過邊界的捆綁式銷售讓B2B平臺獲取了更大的利潤，但過度承諾同 樣令平臺面臨事后沉重的客服負擔和經濟壓力，乃至品牌受損的巨大風險。也許正是在這樣的背景下，慧聰開辟了新的戰線——以慧付寶為核心的在線交易服務。但 顯然，用戶線上交易習慣尚未形成，傭金機制暫時無法引入，平臺仍然難以從中獲益。交易工具的齊備并沒能帶來平臺交易量的爆炸式增長。
盡管B類與C類存在差異，但用戶行為本身卻是相似的流程。回歸到C端，當我們購買產品時，獲取產品信息——比較產品信息——使用支付工具——收貨確 認是一套完整的流程。如果套用這樣的流程，慧聰網此前的行為專注于第三點，即支付工具的打造，但對B類來說，保證資金安全只是一個方面，貨版相符的保障同 樣重要，信息于是成為橫亙在B類交易中難以逾越的橫溝。也許正因如此思量，最終萌生了郭江改造B類信息的想法。原來，打造B2B新引擎，仍然需要從最底部 的信息改造開始，只有改善底部信息，才能期望它未來展現其強大的推動力。
三、慧聰網的目標并非給信息加入新引擎這么簡單
盡管人們習慣把中關村在線看作B2C，但站在營利模式上看，中關村在線一定是B2B——給中關村在線付費的群體是B類品牌商和渠道商，品牌商更是占 據了超過一半的份額。這與慧聰網現有的客群結構幾乎是顛倒的——如果抓住，就意味著由此而來的營收將成為增量營收。從這一角度看，這枚新引擎已經不是傳統 動力引擎，而是核動力引擎了。為何會產生這樣的效果？
平臺對信息的改造首先就是標準化，在標準化的過程中，優質廠商和優質產品必將凸顯出來，使得B2B平臺信息從傳統的渠道層面慢慢上升到品牌層面，吸引到同樣面臨樹立消費人群影響力和分銷渠道延展的品牌商們的注意力，并最終轉化為平臺產品及服務的購買力。
以中關村在線筆記本頻道為例，在筆記本產品信息標準化的過程中，聯想、惠普、華碩等品牌及其明星產品會成為焦點，這些產品的渠道銷售商本身將被弱 化，品牌的選擇將優于渠道商的選擇。對上述廠商而言，一方面，面臨著塑造品牌，影響最終消費者的需求；另一方面，他們對分銷體系的延展同樣沒有止境。而中 關村在線則有能力同時提供這兩項服務：一方面，通過品牌廣告投放，試用、預購等活動將廠商與消費者綁得更緊；另一方面，通過大數據的作用幫助渠道商了解市 場熱銷廠商與產品，幫助渠道商與品牌商之間形成連接。這樣的能力幫助中關村在線鎖定了品牌商、渠道商并重，而品牌商占比更大的商業模型。
對慧聰而言，現在就存在著同樣的機遇。公開信息中，慧聰網宣布七個垂直電子商務公司將向中關村在線模型靠攏，并以小家電打頭陣，其產品均易于標準 化，就意味著可以實現優質廠商和優質產品成為焦點的機會。焦點出現后，復制中關村在線模式，服務好品牌商影響用戶和連接渠道的需求，從中開辟新的營收方式 并非難事。家電、汽車、酒店用品、化工、安防、工程機械和電子產業，每一個產業的體量都不弱于中關村所在的IT分銷行業，中關村在線近5億的銷售能力將成 為這些行業公司新模型下的第一個階段目標。這一目標倘若實現，意味著在信息層級上，在原有會員+推廣這一常規引擎之外，信息重構這一新引擎將發力，新的客 群會帶來新動力。
此外，中關村在線于去年戰略轉型后，已經擁有了選品、選商、在線交易、售后服務、用戶養成的完整閉環式營銷能力，已經實現了IT分銷行業營銷火箭體 系的搭建，這一模型若未來影響到慧聰網此次改造的七個行業，信息——交易——金融的打通無疑將為慧聰網帶來更大的收益。樂觀地說，每一個實現全鏈條打通的 行業都有望再造一個慧聰網，這意味著慧聰網會在垂直行業復制出另外七只全鏈條服務的小火箭。
回到這里，我們會發現郭江的意圖越來越明顯，他并不滿足于在慧聰網的一級火箭上裝上新的增長引擎，而是計劃在改造的同時，試圖打造包括 中關村在線在內的8支全鏈條服務火箭，而他們每一個的體量都不亞于現在的慧聰網。未來很美好，慧聰網、中關村在線團隊如何將其變為現實，將成為成功與否的 關鍵。
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